E’ stato l’economista Clayton Christensen – professore alla HBS – a rendere popolare il termine “innovazione dirompente” nel suo libro icona “Il dilemma dell’innovatore”, pubblicato nel 1997. Il titolo descrive un modo specifico attraverso il quale le aziende più piccole possono competere e infine distruggere i loro rivali più grandi.
L’innovazione rivoluzionaria descrive un processo attraverso il quale piccole società (quasi sempre start up innovative o meno che siano), con scarse risorse, sono in grado di sfidare con gran successo grandi imprese stabili (d’ora in poi corporation) già affermate sul mercato.
Queste si concentrano sul miglioramento di prodotti e servizi per clienti più esigenti (e di solito più redditizi), superando le esigenze di alcuni segmenti e ignorando i bisogni di altri, prendono di mira – con successo – quei segmenti trascurati fino a quel momento, fornendo loro maggiori funzionalità, spesso ad un prezzo inferiore.
Cercando una maggiore redditività in segmenti di mercato più esigenti – ed inizialmente non ancora ben accolte dai “clienti tradizionali” – non lasciano il tempo di reagire alle corporation già operanti sul mercato, in quanto queste ultime – non intuendone la potenziale minaccia – preferiscono piuttosto continuare a focalizzarsi sulla clientela attuale, senza impegnarsi in innovazioni strategicamente importanti.
A quel punto le start up si spostano su una fascia più alta di mercato, offrendo le stesse prestazioni che richiedono i soliti clienti tradizionali delle corporation, ma conservando i vantaggi che gli hanno spinti al loro primo successo!
Ed è proprio nel momento in cui i clienti tradizionali delle corporation iniziano a richiedere alti volumi di produzione o dei servizi offerti dalle nuove aziende del settore, che si verifica la rivoluzione.
Per una corretta spiegazione di ciò che si intende per rivoluzione innovativa, Christensen ha illustrato i casi di due grandi aziende tecnologiche: una “dirompente” (Netflix – del suo arrivo in Italia ne abbiamo parlato qui), e una che invece non lo è (Uber).
Il motivo principale per cui Netflix è dirompente è che, quando ha lanciato il suo servizio di abbonamento mail-in, non ha rincorso i clienti tradizionali di concorrenti come Blockbuster. Quei clienti infatti noleggiavano nuove uscite e “on-demand”, due cose che Netflix in origine non aveva fornito. Christensen sostiene che, inizialmente, Netflix si è rivolta ad uno sparuto di gruppi di clienti, ovvero: “Gli appassionati di cinema che non si preoccupano di nuove uscite, quelli alle prime armi con i lettori DVD e gli acquirenti online”.
Per Christensen, questo è un segno distintivo di “interruzione”. Una società dirompente si rivolge a segmenti della popolazione che sono stati trascurati dai suoi concorrenti, offrendo sì un’alternativa inferiore, ma decisamente fatta più su misura, spesso a un prezzo più basso.
Poi finisce che, una società dirompente come Netflix, si muove in un mercato esclusivo, mantenendo i vantaggi che aveva all’inizio, aggiunge in seguito elementi tradizionali che molti clienti desiderano.
Tutto ad un tratto, non c’è più alcun motivo per cui rivolgersi a Blockbuster.
Nel caso di Netflix, l’enorme cambiamento è avvenuto con l’ascesa dei video in streaming. Netflix è stato in grado di fare appello alla fascia di clientela “core” di Blockbuster, fornendo “una più ampia selezione di contenuti con un all-you-can-watch, a basso prezzo, di alta qualità, insomma un approccio altamente conveniente di on-demand”.
E così, Blockbuster è crollato.
Il motivo per cui le aziende dirompenti sono spesso in grado di salire così in fretta è che i loro concorrenti più grandi di loro gli sottovalutano. Queste aziende infatti inizialmente non competono per gli stessi clienti, così i grossi competitor li lasciano perdere – e nel caso di Blockbuster – capita anche che rifiutino di acquistarli per soli $ 50 milioni.
Ma non tutte le aziende innovative sono rivoluzionarie, secondo Christensen.
Ed è questo l’esempio di Uber. Quando è stato lanciato, Uber non ha inseguito segmenti irrilevanti della popolazione, né ha fornito un’alternativa più economica ai taxi. Uber ha semplicemente creato un sistema di taxi più conveniente utilizzando lo smartphone, inseguendo sin dall’inizio lo stesso core business delle compagnie di taxi. Ora Uber serve anche persone che vivono in aree spesso tralasciate dai taxi, muovendosi così più verso un mercato di massa, poco esigente, piuttosto che di fascia alta e pertanto meno remunerativo – muovendosi al contrario di Netflix.
Insomma, Uber è innovativo, certo, ma non dirompente nel modo in cui Christensen intende questa parola.
